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杨亮:什么样的人会在创业公司取得成功

报道媒体:品途商业评论

2016-12-21

    对于很多人来说,进入一家公司之前思考的问题很可能是:我擅长做什么?我能得到什么样的职位和角色?我能拿到多少薪水?我会遇到什么样的老板?而很少人会问:什么样的创业公司能够成功?又是什么样的人能够在创业公司取得成功?

    会小二CEO杨亮将向大家分享创业三年来他在选人、用人、培养人方面的思考和实战经验。在他看来,靠谱的创业=战略×组织力,组织力=文化×人才密度×组织规则。任何公司都需要把优秀人才最有效地集聚起来,依靠强大的组织力不断的推动,才能获得真正的壁垒。

    (本文根据会小二创始人/CEO杨亮在2016中国人力发展论坛上的讲话整理。)


如何选择靠谱的创业公司?

    对于很多人来讲,选择一家公司时思考的问题很可能:是我擅长什么?我能做什么?你给我什么样的职位或者角色?我会遇到什么样的老板?能拿多少的薪水?但可能只有一部分人会思考:什么样的公司能取得成功?

    我们在招聘的过程中发现,往往段位比较高的候选人更加关注“如何选择公司”。一个高级人才,在职场上发展的时间越久,看问题就越本质,首先会看事情是不是跟趋势站在一起,判断在大趋势之下什么公司会取得成功。

    什么样的公司能够取得成功呢?

    我把一个企业能取得成功的原因归结为三点:品牌、认知、人才。这三者组成了一个三角形模型,认知和人才位于三角形基座上。

    一家互联网企业从初创发展到成熟阶段,其商业模型可能已经经历了数次迭代。一家互联网公司的学习能力,很大程度决定了它在未来市场变化中能不能把握住新的机遇,及时进行转型。因此很多VC大佬考察这家互联网公司创始人和核心团队时,会更加关注其在认知上是否足够先进,是否能够持续进行迭代。

    从人才的角度来看,很多互联网公司每年至少有10多倍的增长,一个公司人才梯队是否成建制构架起来,人才能否适应组织的扩张对人才密度的需求,以支撑业务10倍速的增长,这是很多互联网公司所面临的关键性挑战。

    人才具备了之后,一个互联网公司能否构架壁垒很关键。壁垒某种程度来自文化和人才密度,但更大程度是来自品牌。品牌的壁垒很大程度决定了最后的流量入口从哪儿介入。

    在半年前,会小二的一位投资人参加一场峰会的时候提到,互联网公司必须架构起很高的品牌壁垒。品牌是互联网公司的最终壁垒,因此一家互联网公司如果已经发展到中早期阶段,是否开始逐步构建起他的品牌壁垒,以及这样的品牌壁垒是否能够被人才壁垒支撑,是其能够成功的关键。

    那么,创业公司如何建立人才壁垒呢?

▌ 创业公司如何构建人才壁垒?

    过去互联网公司拿着VC的钱大规模扩张,可能一招就是上万人,即所谓的“人海战术”。因为人多,所以需要靠管理驱动。而管理要能够落地,必须要靠非常严密的流程,只有靠流程提升效率,人数众多的公司才能够逐渐壮大。

    随着资本市场进入寒冬,近一段时间会听到各种各样的互联网公司裁员。越来越多的公司开始转变为人才密集型的公司,更加看重人才的质量。脸谱的CEO扎克伯格提过“一个好的工程师顶100个工程师”。

    与此同时,一些互联网公司,包括传统公司都在进行组织结构的变革。例如华为、阿里巴巴,甚至海尔最近一段时间以来都在进行前台和中台的变革——靠中台(职能部门、数据中心)来支撑业务单元快速的试验和扩张,构建新的组织形态。

    这场变革正在悄悄发生——特别是在前沿领域的公司——把人海战术变成精兵强将;把管理驱动变成自我驱动;把严格流程变成灵活敏捷,快速应变的组织体系。

    《三体》这本小说对于互联网行业竞争有深刻的认识,被誉为互联网公司启蒙的小说。小说中的“水滴”带给人的启发是:作为一个有穿透力的机体,需要依靠密度、速度、灵活度。在会小二,我们架构了比较精英化的团队,目前为止我们员工人数只有200人,但是负责招聘的同事就有10人,每天面试近百人,录取比例为二三十选一。

    人才招进来以后,会小二提出“培养20%的CEO”的理念。在人才高密度的公司,每个人都在思考自身的机会点是什么,他是否能够真正在这个平台得到发展。因此如果这些口号仅仅停留在墙面,员工并没有感觉到他有成为CEO可能性的时,是很难落地的。 

    综上所述,如何判断一家公司能否取得成功构建人才壁垒,要看以下几点:

    1.这个公司市场前景怎么样。

    2.周围有没有越来越多的优秀人才带来启发。

    3.有没有规则和机制使得公司的发展和成长依托人才,并不是依托流程。

    当公司过于依赖某些人才的时候,也该反思这家公司的组织结构是否健壮;如果一家公司完全不依赖人才,在固定的岗位轻轻松松就能拿钱的话,这样的公司未必能吸引真正的人才。

    4.现在的人才更希望获得认同,更加谋求在新的环境当中激发他真正的潜能。每家公司作为人才建设的终极目的,一定是发觉人真正的欲望,把人真正的欲望跟平台的长期发展和战略结合到一起。

创业公司的看人三板斧

    人才发展的模型有三方面:学习力、认知、性格。

    一个公司的认知有的时候取决于团队的认知,因此认知能力比较强的个体在一个互联网公司中必然是重要的,因此他也能在团队中获得最大化的发展。

    第二个是性格,越来越多的公司会发现人的性格是难改变的,发展中的公司,变化是随时的,人和人之间组织架构的变革是随时的。在急剧变化的环境中,一个人是不是能够真正发挥自己,很大程度上取决于他的性格。

    我们团队没有招聘很多同行的人才,而更多来自跨行业的人才,他们中既有曾在东北开农场的农场主,也有在新疆挖矿的地质人员。我们之所以选择他们,主要是看他的性格和学习能力。一个人学习的速度可以加速的提升,一个人的性格往往难以改变,这由他的出生,成长环境所造就的。

    我有一个朋友写过一个朋友圈:“六七年的创业过程中,能够坚守到最后,一直陪伴公司上市,真正取得胜利成果的人,往往是那些性格特别好的人”。什么是“性格特别好的人”?是说这个人的情商比较高,性格上能够具备某种容忍灰度的能力,同时又比较皮实。越来越多的互联网公司并不要求初始人才各方面的条件都非常具备,但是非常看中这个人迭代自己的能力,可塑性。具备某些性格的人自我迭代能力就非常弱,成长速度很慢,往往在快速变化面前成为变革的阻碍。

    性格决定了选择,选择决定了发展。原来我们同事出过一道面试题,我们会问:“努力重要,还是选择重要?”有一部分面试者回答,只有经过非常艰辛的努力才有选择的机会,同时在选择的时候,也要经过非常努力才能做出正确的选择。某种意义来讲,选择的前提就是基于人的性格。

    一个人的认知能力和性格决定了这个人的学习力,一个人是否持续对外界信息输出,并且不断的获得反馈。从某种意义来讲,性格决定了你吸收反馈的能力。特斯拉公司的CEO艾伦马斯克讲:“一个人最重要的学习是通过反馈学习的。”在反馈中能够了解人,了解事物,了解公司。

    这样三元素的模型对于会小二来讲,在选拔人才的时候是非常重要的。

    一个人的学习和认知靠什么?投资人选择企业的时候会比较看中创始人的元认知能力,就是你的学习力怎么样,能不能思考,如何找“锤子”,而不是解决具体的问题。

    元认知能力往往是在创业公司高级人才区别于普通人才最主要的特征。我们常常给到某一个高级人才很粗颗粒度的项目或者任务,比如我们告知要创建一个数据业务,我们期望达到什么目的,你去把这个项目落地,半年之后我要什么样的结果。

    解决这样的问题跟一个人进行创业没有什么区别。绝大部分认知都需要他在做这件事情的过程中积累,他过去的技能、对一个行业的理解都会发生很多的变化,遇到的问题会很多,到底如何解决,很大程度是考察他的元认知能力。一部分人能拿起来,但是大部分人拿不起来,原因是大部分人的元认知能力欠缺。

什么样的人会在创业公司取得成功?

    在遭遇资本寒冬之后,很多创业型公司都在解体,释放出很多有经验的人士。在面试这些人的过程中我们得以发现一部分比较资深的人士在进行职业选择的时候遵循的思路和想法。

     一部分智商非常高的人走了下面这条路径。他们往往技能非常不错,却一直在非常小型的公司中做事情,并且境遇并不是很顺。如果你深入理解他性格特质,会发现他们特别容易找“感觉”——在做事情的过程中更多的是找到相对于周边环境的存在感和优越感,他们对于眼前成就的敏捷度非常高,这样往往限制了他们的职业发展。

    还有一部分人把握机遇的时候把握的特别好,他做每一次选择的时候都比较谨慎,不太会因为某个岗位多两三千就跳槽,更看重中长期的发展。

    什么样的人看重中长期的发展?更本质的人会更看重事业的中长期发展。因此他们很需要把握住晋升的机会,在这些机会面前他们的表现往往是很不一样的。有的人表现的比较坚韧,并且有长期的规划能力,他知道在矛盾和冲突发生的时候(包括组织内部政治斗争),会选择正确的方法对待,包括他会持续正向地推动组织的优化改正。

    他是为了看到更广阔的世界,为了有更高的视角,了解商业的本质,公司发展的本质,对于这些人来讲,他在优秀的公司一定能获得长足的发展机会。

靠谱的创业=战略×组织力。组织力=文化×人才密度×组织规则。任何公司获得真正的壁垒都需要把这些人才最有效地集聚起来,依靠强大的组织力不断的推动。

    特别是到一个公司逐渐做大之后,规则决定了优秀人才是否能在一个平台上停留和能够脱颖而出,发挥出他们真正的潜能。

    弱小和无知都不是生存的障碍,傲慢才是。一个人能够持续的学习一定能在创业公司中有所成长。